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Warum gibt es Förderkreise (FK)?

Privatpersonen können nicht direkt Mitglied der Genossenschaft Oikocredit werden. Sie treten stattdessen einem der acht deutschen Förderkreise bei, über den sie bei Oikocredit Geld anlegen. Das gilt auch für Vereine, Stiftungen und Gemeinden, die bei Oikocredit investieren.

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"Wir wollen strategischer Partner mit speziellen Leistungen sein. Das ist unsere Stärke."

Roundtable15©Julia Krojer.jpg28.09.18

Lesen Sie hier Teil II des Interviews 'So sieht unsere Zukunft aus' mit Thos Gieskes, Ging Ledesma und Ulrike Chini.

Oikocredit: Gehört dazu auch, dass das Strategie-Update Oikocredit künftig als Katalysator sieht? Lässt sich mit dieser Rolle Geld verdienen?

Ging Ledesma: Menschen zusammenzubringen, die auf unterschiedliche Weise etwas für benachteiligte Gemeinschaften tun, eröffnet auch neue Geschäftsfelder und Handlungsmöglichkeiten für Oikocredit. Insofern: Ja. Landwirtschaft beispielsweise ist eine Herausforderung. Die Bäuerinnen und Bauern brauchen dringend Versicherungen. Seit längerem schon diskutiere ich darüber mit Partnern in Asien: Wie können wir unser großes Netzwerk dazu nutzen, Partnerorganisationen mit großen Versicherern zusammenzubringen, die einen Teil des Risikos übernehmen? Das ist eine Aufgabe, die man nur kooperativ lösen kann – wir helfen damit zugleich unseren Mikrofinanzpartnern, die Landwirtschaftskredite vergeben, ihre Risiken zu verringern. Ein weiteres Beispiel: Wir denken gerade darüber nach, uns an einem indischen Unternehmen zu beteiligen, das Gemüseernten vermarktet. Wir versuchen das Unternehmen mit anderen Akteuren zu vernetzen, etwa mit Mikrofinanzinstitutionen, die Kredite an Gemüsebauern vergeben, und mit Geschäften in Chennai, die den Vertrieb übernehmen könnten. Das eröffnet auch uns neue Investitionsmöglichkeiten.

Ging Ledesma, Direktorin für Anlegerbetreuung und soziales Wirkungsmanagement.

Thos Gieskes: Eine solche Vorgehensweise hebt uns aus dem Massenangebot heraus. Kredite anbieten, das machen inzwischen viele. Da geht es dann immer nur darum, wer der Günstigste ist. Das sind wir nicht. Wir wollen strategischer Partner mit speziellen Leistungen sein. Das ist unsere Stärke.

Ging Ledesma: … und diese Stärke nutzen wir, um auch in Zukunft wirtschaftlich nachhaltig zu arbeiten. Wir haben unser Netzwerk, wir kennen die Partner, wir sind vor Ort, in der Katalysatorrolle können wir Vorreiter sein und uns von unseren Mitbewerbern unterscheiden. Partner in westafrikanischen Ländern beispielsweise sprechen uns häufig auf die Entwicklungen im Bereich der Fintechs an – also der Verknüpfung von Finanzwirtschaft mit moderner Informationstechnologie. Warum entwickeln wir nicht ein Fintech-Konzept, das wertebasiert und kundenzentriert ist? Wir könnten unterschiedliche Akteure zusammenzubringen, beispielsweise in Côte d’Ivoire mit einer Konferenz starten, an der sich Partnerorganisationen aus Asien beteiligen, die schon Erfahrungen damit haben und die ihr Wissen mit unseren Partnern in Afrika teilen. In einem nächsten Schritt müsste man gemeinsam diskutieren, wie wertebasiertes verantwortliches Engagement in diesem Bereich aussieht und umgesetzt werden kann. Wir können das, weil wir diese Partner in aller Welt haben.

Oikocredit: Wird Oikocredit als Katalysator in Zukunft auch Startups finanzieren?

Thos Gieskes: Das wird ein bisschen Zeit brauchen. Es ist riskanter. Aber wir schauen zunächst auf die soziale Wirkung, dann auf den finanziellen Gewinn. Wenn wir in Zukunft finanziell für dieses Risikogeschäft stark genug sind und die Mitglieder das befürworten, können wir das tun.

 Oikocredit: Wir nennen uns ja immer Pioniere des ethischen Investments. Werden wir jetzt vom Pionier zum Katalysator? Im Deutschen ist das Wort Katalysator schillernd. Ein Katalysator ist zwar ein wichtiger Akteur, er bringt festgefahrene Prozesse wieder in Gang oder beschleunigt sie, hat aber selbst kein scharfes Profil. Man braucht ihn für eine bestimmte Phase, aber dann legen die eigentlichen Macher los.

Thos Gieskes: Interessant – ist das so? Ich persönlich denke, dass unsere Partner am besten wissen, wo ihre Zukunft liegt. Wenn wir führende Mikrofinanzinstitutionen aus aller Welt zusammenbringen, geht es immer um deren Ideen. Insofern gefällt mir das Bild eines Katalysators. Sie sollten die Pioniere sein und wir sollten ihnen dabei helfen, ihre Ziele zu erreichen, ihre Träume zu verwirklichen. Wir hatten in der Tat eine Pionierrolle als weltweit agierender ethischer Investor. In der Mikrofinanz haben wir dafür gearbeitet, dass Menschen Zugang zu Finanzdienstleistungen bekommen haben, die vielen als „nicht bankfähig“ galten. Die Rolle als Pionier ist aber kein Selbstzweck, das war nicht das Ziel. Das Ziel ist, dazu beizutragen, dass unsere Partner ihre Ziele erreichen.

Ulrike Chini: Es geht ja vielleicht auch weniger darum, eine leitende Rolle zu spielen, sondern darum, die Initiative zu ergreifen, etwas anzustoßen. Oikocredit hat mehr Überblick, weiß mehr als eine einzelne Kooperative oder Organisation.

Ging Ledesma: Wenn wir beim Bild des Netzwerkes bleiben, dient jedes Teil dem anderen, wir den Partnern, die Partner uns und die Partner einander. Wir haben ja nie einfach einen Kredit gegeben und gesagt, jetzt bezahl mal schön, das war’s. Aber es gibt heute einen ganz anderen Austausch darüber, was die Partner wollen, was ihre Perspektiven sind. Auch das Konzept der Partnerschaft hat sich weiterentwickelt.

 

Oikocredit: Gibt es eigentlich Pläne, mehr Partner als Mitglieder zu gewinnen um sie mehr in die Genossenschaftsarbeit zu involvieren? Ist so etwas während des Strategie-Updates diskutiert worden?

 Thos Gieskes: Wir diskutieren, wie wir die Partner stärker in die Genossenschaft einbinden können. Wir haben einen Vorstand, einen Aufsichtsrat, einen Mitgliederbeirat, wir könnten also auch einen Partnerbeirat haben, um die Partner miteinander und mit uns stärker in Austausch zu bringen. Ich würde es von der Mitgliedschaft trennen. Mitgliedschaft ist mit Investment verbunden. Das sind unterschiedliche Interessen.

 Ulrike Chini: Früher, als es anfing, dass Partner Mitglieder wurden, taten sie es eher aus Solidarität, sie fühlten sich gut unterstützt und traten mit kleineren Anteilen ein. Sie wollten dazu beitragen, dass andere die gleichen Chancen bekämen.

 Ging Ledesma: Es wäre allemal eine Bereicherung für die Genossenschaft, die Stimmen der Partner stärker mit einzubinden. Ein Partnerbeirat hätte zweierlei Wirkung: Die Partner lernen voneinander und wir von ihnen.

Ging Ledesma, Thos Gieskes und Ulrike Chini sprechen über die überarbeitete Strategie von Oikocredit.

 

Oikocredit: Ganz anderes Thema: Welche Rolle spielt die Digitalisierung für die künftige Arbeit von Oikocredit, inwieweit ist das Zukunftsthema im Strategie- Update berücksichtigt?

Thos Gieskes: Das ist ein komplexes Feld, ich will ein paar Aspekte herauszugreifen. Digitalisierung ist eine Chance, die wir für unsere Arbeit nutzen wollen. Wir haben Daten aus 40 Jahren Arbeit von Partnern aus aller Welt, wir messen viel. Gerade durch die intensive Zusammenarbeit mit unseren Partnerorganisationen haben wir Zugang zu vielen relevanten Informationen, aber wir nutzen sie noch zu wenig. Es ist also immens wichtig, dass wir diese Daten zusammenbringen, nicht nur für uns selbst, um besser zu verstehen, was wir tun, sondern auch als Feedback für unsere Partner. Aber wir müssen erst gehen lernen, bevor wir anfangen zu rennen. Klar ist, je besser wir uns mit den technologischen Entwicklungen in der Finanzdienstleistungsbranche, den sogenannten Fintechs auskennen und sie nutzen, desto besser können wir neue Dienstleistungen für unsere Partner zugänglich machen. Wir könnten beispielsweise statt ein Darlehen zu vergeben den Zugang zu einem der neuen Fintech-Unternehmen vermitteln. Ich könnte mir konkret vorstellen, in kleine Fintech-Unternehmen zu investieren und mit ihnen zusammenzuarbeiten. Einige wenige Partner in diesem Bereich haben wir bereits. Zudem müssen wir die neuen Wege und Präsentationsformen, die uns die digitale Kommunikation bietet, effizienter nutzen. Der Online-Bereich für Mitglieder – MyOikocredit – ist ein erster kleiner Schritt. Wir haben im Übrigen intern mehr verschiedene Softwaresysteme als wir bei unserer Größe haben sollten, und wir haben extern viele unterschiedliche lokale und nationale Websites. Für all das gibt es gute Gründe, wir brauchen die lokale Stärke, die Förderkreise, die nationalen Koordinierungsstellen, aber wir müssen uns digital entschieden klüger aufstellen.

Ging Ledesma: Wir wissen, dass wir an dieser Stelle Nachholbedarf haben, darum haben wir den Vorstand um die Stelle eines IT-Direktors erweitert.

Ulrike Chini: Darf ich auch eine Frage stellen? Hätten wir den Prozess des Strategie-Updates nicht besser schon vor zehn Jahren starten sollen?

Thos Gieskes: Mit dem Wissen von heute würde ich sagen, klar, früher damit anzufangen wäre gut gewesen. Allerdings hat Oikocredit immer erfolgreich gearbeitet, und es gab auch immer wieder Ereignisse, die unserer Arbeit Rückenwind gegeben haben: der lukrative Verkauf einer Beteiligung in Kambodscha vor zwei Jahren etwa oder eine positive Dollarentwicklung in manchen Jahren zuvor. In solchen Situationen erscheint es weniger dringlich, Korrekturen vorzunehmen. Im Rückblick ist es immer einfach zu sagen: „Wir hätten“. Entscheidend ist: Das Update läuft. Die Segel sind gesetzt. Wir haben mit der Umsetzung begonnen. Das ist jetzt die Wirklichkeit.

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Gesprächsführung: Helmut Pojunke, Marion Wedegärtner. Fotos: Julia Krojer

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